Salut à tous,

C’est le résumé du vendredi, où on fait le point sur les explorations et les découvertes de la semaine. En ce moment je te partage des méthodes de management asiatiques et la manière de les déployer en entreprise.

Aujourd’hui on explore la méthode QFD, Quality Function Development.

En plus de la méthode, en fin d’article, il te sera possible d’obtenir une skill, téléchargeable et utilisable avec ton IA préférée.

Le mot « fonction » dans QFD ne parle pas du produit. Il parle de vos services.

En 1972, au chantier naval Mitsubishi de Kobe, une équipe conçoit un pétrolier. Elle a un problème d'échelle : des centaines d'exigences client, des milliers de caractéristiques techniques, et aucun moyen de montrer lesquelles tiennent ensemble. Elle construit alors un tableau. Les exigences en lignes, les caractéristiques en colonnes, et dans les cases, la force du lien.

Ce tableau est l'ancêtre de la maison de la qualité. Seize ans plus tard, la Harvard Business Review le fait connaître au monde sous ce nom — et sous un titre anglais qui ne dit pas ce que dit le japonais.

En japonais dans le texte

品質機能展開 — hinshitsu kinō tenkai.

• 品質 hinshitsu, la qualité.

• 機能 kinō, la fonction.

• 展開 tenkai, le déploiement : 展 étaler, 開 ouvrir.

En japonais, 展開 tenkai est aussi le mot des mathématiciens pour le développement d'une expression — on déplie ce qui était replié.

Le centre de l’expressions est sur kinō, la fonction. En anglais, quality function deployment laisse entendre qu'on déploie les fonctions du produit. Yoji Akao, qui a formulé la méthode, écrit tout autre chose. Dans son article de la revue de la Société japonaise de recherche opérationnelle, il le définit comme le fait de « déployer pas à pas, selon la chaîne des fins et des moyens, les fonctions ou les tâches qui forment la qualité ».

Akao parle du bureau d'études, des achats, des méthodes, de l'atelier.

La traduction littérale plus fidèle : le dépliage des métiers qui fabriquent la qualité.

L'objet du QFD n'est donc pas la fiche technique. C'est la chaîne de personnes qui traduit une demande client en décisions, et l'endroit précis où cette chaîne perd l'information.

D'où ça vient

Akao date le début de l'approche vers 1966.

Il décrit trois courants qui convergent :

• L'assurance qualité et la clarification des points de contrôle.

• Le déploiement fonctionnel emprunté à l'analyse de la valeur (une méthode américaine)

• Et le système du chantier de Kobe, dont il attribue le tableau de qualité à Shigeru Mizuno et Yasushi Furukawa.

Mizuno et Akao publient l'ouvrage de référence en 1978. Le QFD traverse le Pacifique cinq ans plus tard : Akao signe un article dans Quality Progress et anime un séminaire à Chicago. L'année suivante, Robert King, de GOAL/QPC (si vous avez passé la Green Belt vous avez peut être reçu l’un de leur Jogger), et Larry Sullivan, de l'American Supplier Institute, vont apprendre la méthode au Japon.

C'est à ce moment que la méthode se standardise. Akao décrivait une chaîne ouverte de matrices — qualité, coût, fiabilité, technologie —, chacune prenant en entrée la sortie de la précédente. La version qui s'installe aux États-Unis tient en quatre phases fixes. Plus courte, plus enseignable, et refermée sur le seul déploiement de la qualité.

Comment ça marche

La maison de la qualité se construit dans cet ordre.

Les lignes. Les besoins, dans les mots du client. Pas reformulés en spécification. « Je ne veux pas que la porte claque » reste tel quel. Chaque besoin reçoit un poids d'importance, donné par le client, pas par vous.

Les colonnes. Les caractéristiques techniques mesurables sur lesquelles vous avez la main. Effort de fermeture en newtons, jeu en millimètres, niveau sonore en décibels. Une caractéristique qui ne se mesure pas n'a pas sa place en colonne.

Les cases. Pour chaque croisement, la force du lien, sur une échelle à trois niveaux notée 1, 3, 9. La plupart des cases restent vides. C'est normal, et c'est même le premier résultat utile : une ligne entièrement vide signale un besoin client que rien, dans votre conception, ne traite.

Le toit. On y croise les caractéristiques entre elles et on note celles qui se contrarient. Alléger une caisse dégrade son insonorisation. Le toit rend ce conflit visible à la semaine deux du projet, au lieu de le laisser exploser au mois huit, quand deux équipes se renvoient la responsabilité.

Le pied. On multiplie l'importance de chaque besoin par la force de chaque lien, on additionne par colonne, et on obtient un classement des caractéristiques. Gardez ce total pour ce qu'il vaut — on y revient à la fin.

Deux heures avec six personnes de services différents suffisent pour une première maison. Le produit de la séance n'est pas la matrice. Ce sont les phrases prononcées pendant qu'on la remplit.

Le cas Toyota

Toyota Auto Body a utilisé la maison de la qualité contre la rouille. Harvard Business Review rapporte que les concepteurs ont décomposé la « durabilité de caisse » en 53 items, du climat aux modes d'utilisation, et que le constructeur est passé d'un des pires résultats mondiaux en tenue à la corrosion à l'un des meilleurs.

Sur les coûts, le même article compare janvier 1977, avant QFD, à avril 1984 : les coûts de démarrage et de pré-série tombent à 39 % de leur niveau initial, soit plus de 60 % de baisse.

Lisez ce chiffre avec ses sept années. Le QFD n'est pas le seul changement chez Toyota sur cette période, et l'article ne prétend pas isoler sa contribution.

En PME française

Le QFD complet demande des mois et une organisation qui les supporte. Vous n'avez ni l'un ni l'autre. Faites autre chose.

Prenez un seul produit, une seule maison, une seule séance. Cinq à huit besoins client — issus d'entretiens réels, pas d'un atelier post-it entre collègues. Six à dix caractéristiques mesurables. Vous remplissez, et vous cherchez trois choses : les lignes vides, les colonnes sans effet, et les cases rouges du toit.

Le coût est là : quelqu'un doit aller interroger des clients avant la séance. Sans cette semaine de terrain, vous allez remplir la matrice avec vos hypothèses et sortir en croyant les avoir validées. C'est le pire résultat possible — une croyance interne repeinte en donnée client.

Conservez la matrice, et relisez-la à la mise en production. Les cases que vous aviez laissées vides sont vos réclamations de l'année prochaine.

Là où ça casse

Le total pondéré n'est pas une mesure.

Olewnik et Lewis l'ont montré dans une revue à comité de lecture : l'usage de la maison de la qualité « comme outil d'information quantitative en conception est potentiellement vicié ». L'échelle 1-3-9 est arbitraire — « les concepteurs n'ont aucune raison de choisir une relation quantitative particulière ». Changez d'échelle, et le classement des caractéristiques bouge assez pour qu'il devienne « difficile de savoir quelles sont les cinq premières ».

Les mêmes auteurs ne condamnent pas l'outil. Ils le disent utile aux aspects conceptuels du travail.

Traduction pour un comité de direction : la maison de la qualité est un excellent instrument de conversation et un mauvais instrument de décision. Servez-vous du classement pour ouvrir un débat, jamais pour le clore.

Le second point de rupture est le coût. Sur 385 organisations australiennes interrogées par Terziovski et Sohal en 2000, 14,1 % déclaraient utiliser le QFD — un ordre de grandeur daté, dont les relayeurs eux-mêmes notent que le périmètre est flou. En Amérique du Nord, les nouvelles applications ralentissent dès le début des années 1990, faute d'hommes et de temps après les plans sociaux. En 1999, Akao s'inquiète publiquement de ce que devient sa méthode aux États-Unis.

Le milieu QFD en a tiré une réponse, le Blitz QFD, fondé sur un constat qui vaut pour toute PME : mieux vaut traiter à fond les quelques besoins critiques du client que d'entamer une grande maison et de l'abandonner à mi-chemin.

N’hésite pas à me partager tes retours ici, par mail. Qu’est-ce que tu préfères ? Qu’est-ce que tu voudrais voir plus ou ne plus voir du tout ?

Passez un excellent weekend !​

A bientôt et bonne exploration !

Franck ⟁

Sources