Salut à tous,

C’est le résumé du vendredi, où on fait le point sur les explorations et les découvertes de la semaine.

Je vous rappelle qu’en ce moment on étudie les méthodes de management asiatiques !

Fil rouge des méthodes de management inspirée de l’Asie

Kaizen

Juin 1951 : Toyota demande à ses ouvriers de parler. Quarante millions d'idées plus tard

Toyota, mai 1951. L'entreprise sort d'une grève et d'un plan de licenciement qui ont failli l'emporter. Elle n'a ni argent, ni équipement, ni matière première. Sa direction crée alors un comité au nom modeste : le comité des idées créatives. La première campagne de collecte part le mois suivant.

Les consignes de 1951 tiennent en une phrase : la proposition peut être orale, elle peut être écrite par quelqu'un d'autre, elle peut porter sur une chose minuscule — sortez des idées, c'est tout.

En août 2011, le compteur cumulé de ce dispositif dépasse les quarante millions de propositions.

Tu as bien lu : 40 millions.

Selon les chiffres officiels de l'entreprise:

• 1951 : création du comité, première campagne.

• 1974 : 1 million de propositions cumulées (23 ans).

• 1984 : 10 millions (10 ans de plus).

• 1988 : 20 millions.

• 1995 : 30 millions.

• 2011 : 40 millions.

Chiffre annuel corroborant (Art of Lean) : vers 1973, environ 43 000 salariés
soumettent plus de 250 000 propositions par an, plus de la moitié adoptées.
Taux de mise en œuvre supérieur à 90 % dans les années 1980-90 (même source, B).

L’indicateur : ~6 propositions par salarié et par an en 1973, c'est-à-dire une toutes les huit semaines. Ça n'ait jamais cessé pendant soixante ans, et ça donne les 40 millions.

Le mot ne dit pas « continu »

改善 — kaizen. 改 kai, changer, réformer. 善 zen, le bien, le bon. Littéralement : changer en mieux.

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🐉 Si vous êtes nostalgique de Dragon Ball vous connaissez peut être l’alternative Zenkai : à chaque fois qu’un Saiyan frôle la mort il connait un « Zenkai » donc un boost de puissance.

Frôler la mort ça peut être une métaphore de “sortir de sa zone de confort”, et c’est un peu plus raisonnable :)

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Bref, Kaizen - changer en mieux

C'est tout. Il n'y a ni « continu », ni « philosophie », ni « excellence » dans les deux caractères. Le mot est d'ailleurs parfaitement ordinaire en japonais : « rendre bon un endroit qui était mauvais », et l'illustre par améliorer les conditions d'emploi. On le lit dans la presse et sur les panneaux de gare. Il n'a rien de sacré.

Le terme utile à connaître est son voisin : 改革 kaikaku, 改 changer + 革 la forme. La réforme, la refonte, la rupture. Kaizen et kaikaku sont deux verbes différents. Le kaizen ne réorganise rien. Il déplace une étagère.

D'où ça vient

Après-guerre, l'occupation américaine installe au Japon ses propres outils : le contrôle statistique de la qualité, puis le programme de formation des agents de maîtrise TWI. Toyota l'introduit en janvier 1952, selon sa propre chronologie. Les cercles de qualité suivront, .

Le système de propositions de 1951, lui, n'est pas japonais non plus dans son principe : Eiji Toyoda l'a vu fonctionner chez Ford lors d'une visite aux États-Unis. Le Japon a importé des méthodes américaines, les a pratiquées sans interruption pendant trente ans, et les a revendues à l'Occident en 1986.

C'est là qu'arrive Masaaki Imai. Son livre Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (McGraw-Hill, 1986) fait entrer le mot dans le vocabulaire mondial du management. Imai n'a pas inventé le kaizen il l'a exporté.

Le mécanisme tient en un mot : le standard

C'est ici que presque toutes les transpositions françaises échouent.

Une amélioration qui ne modifie pas un document écrit n'est pas un kaizen. C'est un bricolage. La boucle réelle compte cinq temps :

1. Écrire le standard — la façon actuelle de faire, telle qu'elle est, pas telle qu'elle devrait être.

2. Le suivre.

3. Voir l'écart. C'est le standard qui rend le problème visible. Sans lui, il n'y a pas de problème, il n'y a qu'un agacement.

4. Améliorer — par celui qui fait le travail, avec ce qu'il a sous la main.

5. Réécrire le standard. Sans cette étape, l'amélioration reste dans la tête de son auteur et disparaît avec lui.

Imai formalise cette séquence sous le nom de SDCA — Standardize, Do, Check, Act — et la place avant le PDCA. On ne peut pas améliorer ce qui n'est pas stabilisé. L'entreprise qui n'a rien écrit n'a rien à améliorer : elle a des habitudes, et les habitudes ne se comparent pas.

Le formulaire de proposition, lui, obéit à trois règles qui le séparent de la boîte à idées :

• Le responsable doit répondre à chaque proposition. Pas « examiner ». Répondre.

• Les propositions sont réellement évaluées, et rejetées si elles dégradent la sécurité, la qualité, le coût ou la productivité. Tout n'est pas retenu, et c'est ce qui donne du prix à ce qui l'est.

• L'objet du dispositif est de former des gens, pas de récolter des économies. Les économies sont un sous-produit.

Les récompenses vont de quelques centaines de yens pour une proposition ordinaire à plusieurs centaines de milliers pour une proposition exceptionnelle.

6 propositions par salarié par an

Les jalons publiés par Toyota tracent une courbe instructive : un million de propositions cumulées en mai 1974 — vingt-trois ans après le lancement. Dix millions en avril 1984. Vingt millions en 1988. Quarante millions en août 2011.

Vers 1973, environ 43 000 salariés soumettent plus de 250 000 propositions par an, dont plus de la moitié sont adoptées. Faites la division : six propositions par salarié et par an. Une toutes les huit semaines.

Ce rythme n'a rien d'héroïque. N'importe quel atelier français peut le tenir. Ce qui produit les quarante millions, ce n'est pas l'intensité : c'est le fait que personne n'ait arrêté pendant soixante ans.

Ce qu'on en fait dans une PME française

Trois gestes, dans cet ordre, et rien d'autre la première année.

Écrire un seul standard. Le processus le plus pénible, une page maximum, rédigé par ceux qui l'exécutent. S'ils ne sont pas d'accord entre eux sur la façon de faire, c'est déjà le premier résultat.

Ouvrir un formulaire à trois champs : ce qui gêne, ce que je propose, ce que ça change. Accepter l'oral et la rédaction par un tiers — la règle de 1951 vaut encore pour les salariés qui n'écrivent pas volontiers.

S'engager sur le délai de réponse, pas sur le taux d'acceptation. Une semaine, tenue. Un dispositif de propositions meurt du silence, jamais du refus.

Ce que ça suppose : un dirigeant qui accepte que le premier trimestre ne produise aucune économie mesurable, et un encadrement qui a le temps de répondre. Si ce temps n'existe pas, ne commencez pas.

Là où ça casse

Le chantier de cinq jours n'est pas japonais. Le « kaizen event », le « kaizen blitz », le séminaire d'amélioration : aucun équivalent dans la pratique traditionnelle de Toyota, qui pratique le jishuken, l'étude autonome au long cours. Le format événementiel est une mise en forme occidentale, apparue entre la fin des années 1980 et le milieu des années 1990 — les récits d'origine divergent et aucun n'est établi.

Et il tient mal. Une étude publiée dans BMJ Open en 2023 a suivi 26 chantiers kaizen menés entre 2017 et 2020 dans un grand système hospitalier universitaire. Deux à quatre ans plus tard, sur 21 unités interrogées, 62 % avaient conservé leurs gains. Le facteur de décrochage dominant n'est ni la méthode ni la motivation : c'est le manque de temps et la charge de travail, cité dans tous les cas de déclin. Viennent ensuite le turnover et l'absence de suivi.

Le coût humain existe. Nishiyama et Johnson, dans l'International Journal of Health Services en 1997, soutiennent que le management de production japonais produit une situation de forte tension au travail — exigences élevées, contrôle et soutien faibles — associée aux pathologies cardiovasculaires et au karōshi. La thèse est contestée. Elle est publiée en revue à comité de lecture, et un article honnête la mentionne.

Le kaizen demande du temps à des gens qui n'en ont pas. C'est sa seule vraie difficulté, et aucun outil ne la résout.

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Cette solution, ou ces messageries, sont d'ailleurs aussi open source. C'est l'une des alternatives qui étaient évoquées dans l’émission Thinkerview où un ancien des renseignements était interviewé.

Lien vers la vidéo

N’hésite pas à me partager tes retours ici, par mail. Qu’est-ce que tu préfères ? Qu’est-ce que tu voudrais voir plus ou ne plus voir du tout ?

Passez un excellent weekend !​

A bientôt et bonne exploration !

Franck ⟁