Salut à tous,

C’est le résumé du vendredi, où on fait le point sur les explorations et les découvertes de la semaine.

Edito

Ces derniers temps, je me suis beaucoup plus intéressé à la culture et aux méthodes issues d'Asie.

Le déclencheur a été une question posée par le Grand Continent, reprise dans de nombreux médias : « Êtes-vous capable de nommer trois Chinois vivants ? » C'est la règle des 3 Chinois. Bien sûr, la plupart des personnes savent nommer Xi Jinping, mais après, ça coince, surtout pour les critères « chinois » et « vivants ».

La prise de conscience que ça offre concerne quand même nos connaissances des cultures asiatiques, parce qu'on est abreuvé par du contenu venant principalement des États-Unis, et d’une culture anglo-saxonne.

Chez moi, ça a déclenché deux choses :

Premièrement, la volonté de mieux comprendre ce qui se trame dans un monde qui baigne dans cette culture, en passant par l'apprentissage de la langue. C'est pour ça que j'ai commencé à apprendre le chinois avec la méthode Assimil. J'en suis à la leçon 7, pas facile. Je vous en parlerai ultérieurement.

Deuxièmement, une question s'est posée à moi : quelles seraient les méthodes de management, les méthodes d'organisation d'entreprise, qui sont utilisées et qui proviennent d'une littérature asiatique ?

Aujourd'hui, je vous propose donc de faire une première exploration autour de la méthode Harada, qui est une méthode similaire aux OKR pour définir et visualiser ses objectifs. Une méthode japonaise qui requiert de la discipline et clarifie la vision.

Et enfin, du point de vue technologique, on sait que la Chine prend une position majeure sur l'intelligence artificielle, le photovoltaïque, le nucléaire, la robotique, bref tous les enjeux du futur. Je pense qu'avoir un pied, un œil et une curiosité envers cette partie du monde sera essentiel à l'avenir.

Bonne lecture !

Sommaire

• Treize titres de champion du Japon, cinq feuilles …

  • Le mot qui compte n'est pas « objectif »

  • Les cinq feuilles

  • Pourquoi ça marche

  • L'histoire du chart d'Ohtani, et sa version exacte

  • Ce qu'on peut en faire en PME

  • Là où ça casse

• IA - Doomer ou Accelerationist ?

  • IA : la semaine où l'alarme est devenue politique …

• Découvertes

  • La pyramide de Minto — méthode utilisée pour struc …

Treize titres de champion du Japon, cinq feuilles de papier : la méthode Harada

Entre 1998 et 2002, les athlètes d'un collège public d'un quartier populaire d'Osaka remportent treize titres de champion du Japon. Quatre aux championnats nationaux de collège, deux aux jeux nationaux, deux aux olympiades juniors, trois en relais, deux en salle. Pas un lycée sport-études. Un collège municipal de secteur, le collège Matsumushi.

Leur professeur d'éducation physique s'appelle Takashi Harada. Il a une formule pour expliquer ce qui s'est passé : le succès est une technique.

Ce qu'il a mis au point là-bas, pendant vingt ans d'enseignement, tient dans cinq feuilles de papier. C'est aujourd'hui l'une des méthodes de développement personnel les plus enseignées en entreprise au Japon, et l'une des moins connues en France.

Le mot qui compte n'est pas « objectif »

C'est 自立 — jiritsu. Littéralement : se tenir debout par soi-même.

Harada ne dit pas qu'il forme des champions. Il dit qu'il forme des personnes autonomes — celles qui réfléchissent par elles-mêmes, agissent, et assument les conséquences. Les titres sportifs sont la conséquence, pas la cible.

La nuance n'est pas cosmétique. Elle change ce qu'on mesure. Un dispositif d'objectifs classique mesure l'atteinte de la cible. Harada mesure la capacité du collaborateur à se piloter sans lui. C'est un critère de réalisation, pas de performance.

Sa thèse tient en une phrase : on n'échoue pas par manque de capacité, on échoue parce qu'on s'y prend mal.

Les cinq feuilles

L'outillage complet est en papier. Trois des cinq formulaires se remplissent tous les jours.

1. Trente-trois questions d'autonomie. Un auto-diagnostic de départ. Il situe le point de départ avant de fixer quoi que ce soit.

2. La feuille d'objectif long terme. C'est le formulaire le plus étranger à nos habitudes. On y écrit d'abord dix variantes de l'objectif avant d'en retenir une — le détour que presque personne ne fait. Puis on remplit quatre cases, croisant deux axes : ce que l'objectif apporte de matériel et d'immatériel, à soi et aux autres.

Les quatre cases doivent être remplies. Un objectif qui ne bénéficie qu'à soi laisse une moitié du tableau vide — et le formulaire vous le montre. C'est ce qui fournit un motif de tenir quand la motivation retombe, vers le sixième mois.

3. L'Open Window 64. Une grille de quatre-vingt-une cases. L'objectif au centre, huit piliers autour, et huit actions concrètes pour chacun des huit piliers. Soixante-quatre comportements observables.

Le mécanisme, c'est le quota. Les cinq premières actions d'un pilier viennent vite. Les trois dernières sont pénibles à trouver — et ce sont souvent les meilleures, parce qu'il a fallu sortir des réponses évidentes pour les atteindre. S'arrêter à quarante cases signifie que l'objectif n'est pas encore assez travaillé.

4. La feuille de routines. Les soixante-quatre actions se condensent en une liste quotidienne de dix lignes maximum.

Relecture mensuelle avec un taux de réussite. En dessous de 80 %, ce sont les routines qui sont mal calibrées — pas la personne.

5. Le journal quotidien. Il n'enregistre pas le temps prévu mais le temps réellement passé, heure par heure, plus une auto-réflexion courte. C'est un relevé, pas un agenda. Le même geste que le kakeibo, ce carnet de comptes japonais où l'on écrit chaque dépense à la main : ce n'est pas le tableau qui produit l'effet, c'est l'obligation d'écrire.

6. Dix minutes de coaching par jour avec un tiers. Une seule question — as-tu fait ce que tu voulais faire ? C'est la pièce que les adaptations occidentales suppriment en premier, et probablement celle qui fait tenir tout le reste.

Pourquoi ça marche

La psychologie sociale a documenté le mécanisme sans jamais parler de Harada. Les implementation intentions — les plans « si-alors » — font l'objet d'une méta-analyse de Gollwitzer et Sheeran portant sur quatre-vingt-quatorze études, avec un effet global de d = 0,65. L'effet monte à 0,77 quand il s'agit non pas de démarrer, mais de ne pas dérailler en cours de route. (note : traditionnellement, un d autour de 0.2 est décrit comme un effet « faible », 0.5 « moyen » et 0.8 comme « fort »)

Le mécanisme identifié : on délègue le déclenchement de l'action à un signal choisi d'avance, ce qui évite d'avoir à décider chaque jour.

C'est très exactement ce que fait une feuille de routines. Attention à ne pas confondre les deux niveaux : la recherche valide le mécanisme, pas le paquet « méthode Harada », qui n'a jamais fait l'objet d'une évaluation indépendante.

L'histoire du chart d'Ohtani, et sa version exacte

À seize ans, au lycée Hanamaki Higashi, Shohei Ohtani remplit une grille 9×9 sous la conduite de son entraîneur Hiroshi Sasaki. Au centre : être choisi en premier par les huit équipes de la ligue japonaise. Autour, huit piliers — dont l'un s'intitule « la chance », alimenté par ramasser les déchets, saluer les arbitres, dire merci.

Le document est devenu célèbre. Attention à ce qu'on en dit : les sources japonaises l'appellent mandala chart — la grille conçue par Matsumura Yasuo en 1979, structurellement identique à l'Open Window 64. Aucune source japonaise ne rattache le chart d'Ohtani à la méthode Harada.

Ce que Harada a apporté n'est pas la grille. C'est l'assemblage : la grille plus les routines plus le journal plus le coaching quotidien. La grille seule est un exercice de cadrage. L'assemblage est un système de pilotage.

Ce qu'on peut en faire en PME

Le dispositif complet suppose un coach disponible tous les jours. Peu d'entreprises françaises tiendront ça. Trois morceaux se transposent seuls :

• Les dix variantes. Avant de figer l'objectif annuel d'une équipe, en écrire dix versions et les comparer. Le coût est d'une heure ; il révèle presque toujours que la première formulation était la moins bonne.

• Les quatre cases. Poser à chaque objectif la question du bénéfice pour les autres. C'est un test de solidité, pas un supplément d'âme.

• Le plafond de dix routines. Applicable à n'importe quel plan d'action. La contrainte force l'arbitrage que personne ne veut faire.

Là où ça casse

Trois réserves, à connaître avant d'y engager une équipe.

Aucune preuve indépendante. Ce qui est validé, c'est le mécanisme sous-jacent. Les résultats de Matsumushi sont réels, mais c'est un professeur exceptionnel dans un contexte exceptionnel — sans groupe témoin.

Les chiffres de diffusion sont invérifiables. Ils viennent tous d'acteurs qui vendent la formation, et se contredisent d'un facteur deux sur le nombre d'entreprises. Personne ne cite de source.

La frontière avec le contrôle est mince. Une méthode née de la gestion de la discipline chez des adolescents, appliquée à des adultes en entreprise, pose une question de consentement que la littérature commerciale n'aborde jamais. Un point quotidien de dix minutes est du coaching quand il est demandé, et de la surveillance quand il est imposé.

IA - Doomer ou Accelerationist ?

IA : la semaine où l'alarme est devenue politique (première quinzaine de septembre)

Le notabene du début - Dans une interview chez C Dans l’Air, Damien Leloup (journaliste chez Le Monde) relativise avec 3 points qui sont intéressants selon moi :

• Il est difficile de donner une probabilité d’anéantissement de l’humanité

• les IA qui se sont “échappées” avaient la possibilité de le faire car l’infrastructure n’était pas 100% hermétiques et les instructions leur indiquait de trouver le moyen de sortir

• avoir un discours sur la toute puissance des modèles et de l’AGI de ces modèles sert les intérêts financiers d’une entrée en bourse

Mais voici les infos qui sont passées

• 9 sept. — Un ingénieur d'Anthropic démissionne : « la probabilité que l'IA anéantisse l'humanité est supérieure à 10 % »
  La démission éclatante de Jacob Coxon et son appel public à ralentir le développement des modèles marquent un basculement : l'alerte ne vient plus de l'extérieur du secteur mais de ses laboratoires.
  → « Ils jouent avec nos vies »

• 8 sept. — « Une intelligence surnaturelle est arrivée sur terre » — le texte d'OpenAI traduit
  Le directeur scientifique du laboratoire à l'origine de ChatGPT reconnaît qu'aucun laboratoire ne peut garantir que l'IA restera compatible avec les valeurs humaines. Un aveu de la part de ceux qui construisent la technologie.
  → Le texte intégral

• 4 sept. — GPT-6 « Astra » : plus puissant, beaucoup plus opaque
  Sam Altman affirme que le nouveau modèle se rapproche de l'AGI. L'analyse technique du Grand Continent souligne surtout l'inverse de ce qu'exigerait la situation : la boîte noire s'épaissit au moment où la puissance augmente.
  → Analyse technique

• 4 sept. — Bernie Sanders : « Nous devons mettre l'IA en pause. IMMÉDIATEMENT »
  Le sénateur ouvre un front internationaliste contre la superintelligence : « L'avenir de l'humanité ne peut pas être laissé entre les mains d'une poignée d'oligarques de géants de la tech. » En contrepoint, la revue documente comment l'extrême droite s'est emparée de l'IA générative comme arme politique.
  → L'appel de Sanders · Sur la violence spéculative de l'IA

• 7 & 9 sept. — L'IA sur le terrain : écoles du Salvador, humanoïdes armés chinois
  Bukele prévoit de généraliser les tuteurs IA à toutes les écoles publiques d'ici 18 mois. Côté militaire, l'Armée populaire de libération travaille depuis 2024 au passage des « robots de laboratoire » aux « combattants » humanoïdes.
  → Salvador · Humanoïdes militaires chinois

Une norme mondiale que 193 États ont signée — et que personne n'est obligé d'appliquer - 🔗 Lire l'article

Éthique de l'intelligence artificielle — UNESCO, mise à jour 19 janvier 2026

En novembre 2021, les 193 États membres de l'UNESCO ont adopté le premier standard mondial sur l'éthique de l'IA. Le texte s'articule autour de quatre valeurs fondamentales — droits humains et dignité, sociétés pacifiques, diversité et inclusion, écosystèmes prospères — déclinées en dix principes centrés sur les droits de l'homme : transparence, équité, durabilité environnementale, supervision humaine. Sa singularité est de ne pas s'arrêter aux principes : la Recommandation définit onze domaines d'action stratégique, de la gouvernance des données à l'égalité de genre en passant par la coopération internationale, pour donner aux États des leviers concrets plutôt que des intentions.

Découvertes

La pyramide de Minto — méthode utilisée pour structurer une communication

N’hésite pas à me partager tes retours ici, par mail. Qu’est-ce que tu préfères ? Qu’est-ce que tu voudrais voir plus ou ne plus voir du tout ?

Passez un excellent weekend !​

A bientôt et bonne exploration !

Franck ⟁